之前在社群問了一下大家的意見，我心想說如果沒人回應，我可能就會拖到中秋節才整理這篇文章。
可能習慣看我文章的人或許可以觀察到一個特點，通常我都是行動走在文字和聲音前面，也就是或許我什麼都沒說，其實我已經開始在做，直到當這些事情已經成為習慣，或者N個月以後，我才會整理出，為何我要這樣做。
而這個主題，我已經連續做了好幾年，今年難得來一趟神山，當然也不會錯過這樣的機會。
到了新公司大概三個月之後，就開始接手組織內既有10餘人的團隊，有學過管理學的人大概都念過這個章節的文章吧，組織改革必須極可能減少抗拒心理和過激的變化，以免造成後續進程的困難。
1，了解團隊成員
接任團隊的第一個月，分期和全部人進行單獨面談和交流，交談的目的需要釐清幾個事情：
- 這位成員的個性、能力、定位，這個是你後面如何安排工作的依據。
- 這位成員的訴求、目標、態度，這些是我判斷一個人有沒有潛力的依據。
- 這位成員的對於變革的想法和疑惑，我會先陳述我的立場，至於成員能不能誠實說出真實想法，我無法控制，但我依然完全相信對方說的話。
了解成員的方法除了 一對一 的快速面談以外，我還會習慣的對每個成員分配一些小任務，再依照任務的結果來總和我對這個成員的整體印象，這個過程通常不多餘一個月。
2，了解團隊現況
可以看我之前文章，我十分在意團隊合作，而我覺得大部分團隊，只是一起工作的人，不是一個團隊。
很不巧的，我接手的團隊也不意外，團隊整體健康度堪憂，主要有幾個問題。
- 專案執行：分散，且缺少交流，什麼意思呢？就好比我們去吃麥當勞，做大麥克的人，是從點餐開始，炸漢堡肉，清洗蔬菜，組合漢堡，送餐，都是同一個人。
- 成長環境：無，也就是團隊的人，能力越強越會忙死，能力差的人也同樣會忙死，而且這種忙碌不會因為時間或能力的提升有所改變。
- 機動性：中，團隊中在百忙中，也自己摸索了好幾個做事方法，只要符合這些特質的新專案，都可以應付，但不能再多，那已經是最佳結果。
團隊的最重要三個內涵，效率，成長和靈活，那也是為何我們都保持團隊小的原因。
3，開燈探路
故名思義，每次空降，就如同在黑夜中掉落在森林裡，我們需要小心的尋找可行的路，這個過程可說是刺激無比。
我將這個過程稱為「開燈探路」，有幾個事情需要做的。
- 建立一個專案的流程是為何？
- 既有的流程滿意度，關係網，流暢性
- 最佳執行的方案是什麼
- 最低執行條件是什麼
- 最壞的結果是什麼
這個流程主要是讓我快速知道，我們團隊能做什麼事情，不能做什麼事情，新成員加入的條件是什麼，我需要怎樣的成員，而他們的能力又是什麼。
4，敲門給麵包
當我們對自身的處境知道個大概，就可以開始敲門給麵包。
除了最大程度釋出我的善意，還是極可能從不同的團隊中得到情報，這些資訊可以讓後面的工作更有效的完成。
但記得一件事就是，每個人的麵包都是有限的，不能給的太過量導致內部資源消耗殆盡，但也不能完全控制，建議按照自己的能力來分配時間和精力進行跨團隊的交流。
在不同團隊之間協作，是一個非常巧妙的事。
但最重要的就是，闡明自己的團隊的目標和目前的能力，並保持著盡可能協助他人的心，一切都會好起來的。
5，成立機動小組
將成員按照功能和個性、習慣分成好幾個小組，我信奉應材施教，每個人都可以發揮他的才華，就看主管有沒有這個能力。
盡可能嘗試出幾個快速作戰的部隊，讓隊伍成形。
這個過程最慢要在一季內完成。
我曾經在最絕望的情況下，作戰部隊中就是我本人，也可以間接的做一個示範，可能我只想表達，這事情，卻不是想像中的困難。
平凡如我，我可以辦到的事，大部分人都能辦到。
很快機能小組逐漸成形，現在情況也逐漸好轉。
6，收集石頭
從既有的團隊成員，外部，其他團隊中，收集目前團隊的困難和問題，然後進行採樣和分析。
去年經過我手的專案大大小小一共有88個，然後再從這些數據中找出共性，然後再從技術上設計出可以解決這些問題的方案。
這是最困難也是難證明的過程。
- 收集數據：在外面我們可以隨意用各種工具，但內部無法，所以我又花了兩三個月自己設計一個工具來收集數據。
- 分析數據：當我們手上足夠多樣本，就可以一字排開來看看，裡面到底都是什麼，他們遇到什麼問題，從眾多專案中，其實我們可以很容易看出一些事情的規律，包括他們為何會犯錯，和為何花那麼多時間。
- 解析數據：當我們有了初步的構想，我們可以按照線索去釐清。
就好比，我們有兩個很像的專案，但確採用不同的執行方式，
- 問工程師，工程師說，因為他們是隸屬於不同的部門
- 接著去問相關部門，他們表示並不在意專案的執行方式
- 接著去問為何不採用一致的做法，工程師們表示因為需求不同
- 接著去問PM為何需求不同，他們表示因為隸屬於不同的部分，需求確實不同
- 接著我繼續去問相關部門，他們表示不介意修改細節，只要結果符合預期。
- 接著…
我在大半年的時間內透過各種方式和不同的工程師、PM、部門主管接觸後，漸漸的收斂出我的解決方案。
最終在年底前，只集中在2個技術線上，就可以解決百分之八十的專案。
7，再造輪子
很多人對於「再造輪子」有一股很強烈的鄙視感，總是認為自己在重工，其實這想法並不完全正確。
每個公司、組織，都有自己的專屬的問題，這些問題，是因為內部環境，人、事、物等等不同導致這些問題，具備一定的「門檻」
也就是所有外面的方法，搬進去都需要做一些「調整」才能符合當時的情境，這是很常見的，對吧？
既然如此，既然我們已經找到問題，也知道問題在哪裡，針對問題再設計出一個解決方法，這是正常不過的事。
這些方法，不限制但包括設計我們自己的平台，建立我們自己的制度，開發我們的軟體體系，制約和一致化產出等等，都是必要的。
8， 建立技術池
技術池，我會刻意讓給某些成員沈浸在某種領域一段時間，它可以自己選擇跳出或選擇進入哪一個技術池。
但事實上，從以前的團隊到現在的團隊，並沒有幾個人能在一個池裡畢業，或許是每個領域的水都很深，又或許是其實不見得大家都那麼熱愛技術（有不少成員反應他們不想學新東西了）
所以每當我面試時，對方想說學一些東西的時候，我內心都產生強烈反差感，但我依然強忍內心想要吐槽的心情。
技術池也會是我自己培訓人才的方法，包括希望他們能從中建立以技術為導向的商業解決方案提供者，而不是純粹的技術宅男宅女。
總結了以上八個我覺得最有效，我也覺得最有用的方法。
曾經有一個外商大主管問我，我是不是很喜歡下手做事？
我沒有猶豫的笑笑回答他。
「我動手的能力，只是我做事的其中一個手段，並不是我的熱愛。」
我覺得作為一個領導也好，主管也好，說教不如以身作則。
下一章，我會分享，我可以再做的更好的項目，而往後我也會回來看自己的筆記，以免重蹈覆轍。
