上次說到，接手管理團隊我做了哪幾件事，這次來說說，如果可以再來一次， 我會再多注意哪些事。
1. 提高對於風險評級的認知
和大部分人一樣，我們都會先熟悉環境，並希望快速得到目前的現況有關的資訊。
但有一個問題，我希望別人告訴我問題在哪裡，但這個想法是不正確的。
這就是課本沒教的，判斷問題和風險的標準，並無法快速的對齊，當你認為有些東西是風險，但這個認知並未得到其他人的共識，所以自然不會有人來告訴你，他們做了哪些事，是可能導致後續維護或有可能造成更多問題的操作。
當然，這些操作和事情都不是出自本意，而是在當時的環境和認知下做的決定，就僅此而已。
但作為管理者應該有責任意識到這一點，關於這點，我覺得警覺性還是不夠。
2. 放緩改革的速度
比較熟悉我的朋友可能理解，我或許屬於比較腳步快的那一派，即便我有意放緩了節奏，但依然顯得整體而言，有點吃力。
所以中間有一度快窒息的時候，我突然感知到問題出現了，大概過了半年的時候以後，我決定放緩。
緩一口氣，靜下心來思考那一些事比較重要，我重新定義了「重要」，當然也不完全是我的決定，我們的決定都是跟著組織變動來調整。
配合大方向的變動，我也可以在同一個時候做一些調整，主要是節奏的調整。
3. 總是很忙，為什麼
找出忙碌的主因。
雖然這一點，也是我很早就知道要做的事，但有個謬論就是在於，這個主因都是隱性的。
而且幾乎不會有人願意坦承這一點，因為忙碌會讓人煩躁，也會讓人不安，試問在這樣的氛圍下，能做什麼變動，而這些變動能做到多優秀呢。
這個工作讓人討厭，因為總會有種讓人覺得你在挑毛病的感覺。
在過去面試的經驗中，不管是現在的公司還是過去就任過的公司，面試者都會問。
「這工作需要常加班嗎？」
加班，是有個手段，不是日常。
而我覺得領導的其中一個任務，就是要思考和找出讓人忙碌不停的主因。
並努力和不同團隊協調出合理的節奏，在有限的資源中，調配出大家都舒服的平衡點。
這個事情，光是軟技巧是不夠的，實際上，我們還需要更多的技術作為後盾。
但我在尋找原因的路上，可能已經在推動各種方案的時候消耗殆盡我的精力，導致這方面的工作做的不夠精細，如果再來一次，我會調整一下這兩方面的投入比例。
4. 沈默成本的威力
剛剛有提到，沈默成本會讓人產生不理性的選擇和偏好。
正常情況下，我們做決策的時候不應該考慮沈默成本，這個在經濟學的理論，用在組織和管理上，顯得更加具體和淺顯易懂，畢竟公司就是一個小型的社會。
考慮這一點，所以我們做的技術決策和方案必須能讓人對這個考量降到最低。
白話一點說，就用技術選型而言，為何我們用A，不用B，很大的理由是A的門檻如果我們要改變跑道的時候，A的成本最低。
或者是我們有三個方法，都可以做到同一件事，為什麼我們要用多的時間來做E，而不是用直觀的方法F和G做。
因為專案的走向可能有N中變化，剛好E都符合各種變化入口，如果F和G，我們有很多的東西都必須要廢掉重新來做一次。
可能在這裡很多人會以為我只要把程式碼寫好就可以了，用各種策略、技巧、clean code…但那些都只是工具，過去依賴和執著會過度設計，但少了考量就會形成無形的成本。
過去因為團隊很小，沈默成本很容易打磨消除，但現在很容易會讓自己陷入疲態，下次我可能要謹慎自己面對這些問題的耐力，在決策時，將會造成高成本的因素列為一個比較重要的考量。
關於這四點，希望未來有機會的話會做的更加成熟，不要再逼自己逼的那麼透徹，也能將工作做好。
